新疆財務代理中小民營企業(yè)怎樣建立自己的“數(shù)據(jù)中心”。大數(shù)據(jù)概念被正式提出好幾年了，也炒作的紅紅火火，很多企業(yè)都想做大數(shù)據(jù)，可大數(shù)據(jù)不是每個企業(yè)都能做的。大家都知道外資企業(yè)比較重視數(shù)據(jù)，其實人家的數(shù)據(jù)分析和運用已經(jīng)做了很久了。

十年前讀《美國大報》《英國大報》等書籍的時候，里面就講到紙媒對數(shù)據(jù)庫的建立和運用，在紙媒工作的時候也曾想建立區(qū)域性的數(shù)據(jù)庫，那個平臺可以積累很多有用的數(shù)據(jù)，只是后來離開了，建立數(shù)據(jù)庫只能是夢想了。

有想法但沒有平臺去施展，也只能是空想，到上海后連媒體的邊都沒有再沾上過。看來平臺真的很重要，其實財務人員所任職的企業(yè)就是自己的平臺，平臺無所謂大小好壞，能施展自己的想法就是好平臺。

中國因為互聯(lián)網(wǎng)的興起，提出了大數(shù)據(jù)的概念，現(xiàn)在很多中小企業(yè)也開始重視數(shù)據(jù)、知道數(shù)據(jù)有用了，可對怎么收集數(shù)據(jù)怎么使用數(shù)據(jù)還是一頭霧水，甚至沒有想過自己公司也可以建立數(shù)據(jù)庫（數(shù)據(jù)中心）。

其實每個企業(yè)都可以建立自己的數(shù)據(jù)中心，也有企業(yè)以為ERP就是數(shù)據(jù)中心，實際上很多中小企業(yè)的ERP里的數(shù)據(jù)只是一部分，還有很多數(shù)據(jù)游離于ERP之外。這些數(shù)據(jù)資源怎么整合？誰來整合？單獨成立一個部門？連數(shù)據(jù)怎么使用都不知道，成立專門的部門估計也沒什么事情干，時間久了也就不了了之了。

大部分企業(yè)的組織機構(gòu)是縱向管理多于橫向管理，大家各管一攤，甚至部門之間巴不得互相不要有交叉，地盤意識很強，不小心就越權了，所以很難有哪個部門能從公司整體來建立數(shù)據(jù)中心。

而財務面對的是公司全盤業(yè)務，任何環(huán)節(jié)的業(yè)績、成本、費用的數(shù)據(jù)都會匯集到財務部門，財務原本就是一個信息平臺，有大量的歷史數(shù)據(jù)沉淀，中小民營企業(yè)完全可以把財務部門打造成“數(shù)據(jù)中心”。這樣，數(shù)據(jù)流、資金流、實物流三流一體，如果能順暢流轉(zhuǎn)，企業(yè)效率將會大大提升。

建立“數(shù)據(jù)中心”是一項系統(tǒng)工程，不是簡單地統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而是要把各項業(yè)務數(shù)據(jù)有機地聯(lián)系起來，形成一個系統(tǒng)。當然，這里面少也不了數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和整理。對于財務來說，也是比較艱難的過程，原有的會計思維要徹底改變。但相對于其他部門來說，財務人員常年和數(shù)據(jù)打交道，對數(shù)據(jù)還是有一定的敏感性，是有一定的優(yōu)勢。

既然財務部門來建立“數(shù)據(jù)中心”，那對財務的定位也要發(fā)生一系列的改變，包括財務部門的組織架構(gòu)。部分財務人員需要“下沉”到業(yè)務部門，或是原本業(yè)務部門的統(tǒng)計或ERP錄入人員劃歸財務部門，可以參考之前寫的一篇《中小民營企業(yè)財務助理（專員）模式的好處》。

這樣，所有業(yè)務數(shù)據(jù)的入口都在財務部門，能保證數(shù)據(jù)的真實性、完整性和及時性。

ERP里的數(shù)據(jù)是一大部分，可各個業(yè)務部門還有數(shù)據(jù)并沒有進入到ERP中，比如有的企業(yè)的CRM系統(tǒng)、設計軟件里的數(shù)據(jù)庫、績效考核系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等都是各自為政，并沒有和ERP連接。就算是進了ERP系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)，也沒多少人看。所以，中小企業(yè)建立“數(shù)據(jù)中心”最難的是怎樣把數(shù)據(jù)連接起來讓大家使用，使用數(shù)據(jù)其實就是分析數(shù)據(jù)，分析人員需要有一定的經(jīng)驗積累，否則對數(shù)據(jù)的分析也會流于形式。

首先，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑要明確，比如技術層面想要得到哪些信息？銷售層面想要得到哪些信息？生產(chǎn)層面想要得到哪些信息？包括財務部門的要求，等等。

然后分析產(chǎn)品的類別，產(chǎn)品類別對應的目標客戶是哪些？市場容量大概是多少？以自己的技術和能力能占有多少份額？不同的產(chǎn)品在不同區(qū)域的分布是什么樣的？哪些技術人員更擅長哪種產(chǎn)品？哪些銷售員擅長銷售哪類產(chǎn)品？每類產(chǎn)品的標準材料是多少、標準工時是多少？競爭對手的的產(chǎn)品在技術、成本等方面有什么優(yōu)勢？銷量是否有大起大落現(xiàn)象？公司新的價格政策出來之后對銷量的影響是多少？如果是標準產(chǎn)品，同一家客戶在不同月份的銷量是否有波動？等等，要分析的數(shù)據(jù)太多了（在此也就是以產(chǎn)品分析來舉個例子）。

總之和各業(yè)務部門在一起分析各種數(shù)據(jù)所代表的意義以及將業(yè)務之間的數(shù)據(jù)相互聯(lián)系起來使用。然后是將一些數(shù)據(jù)以報表的形式固定下來，日報、周報、月報（用數(shù)據(jù)來指導業(yè)務），可以按照不同業(yè)務部門的要求定時出報表，很多報表是可以直接在ERP里生成的，但不論怎樣，對于異常數(shù)據(jù)要特別關注。

在中小企業(yè)，怎樣能讓大家把手里的數(shù)據(jù)用起來，是比較長的一個過程，因為要改變慣性思維不是一件容易的事。數(shù)據(jù)也是有價值的，財務怎樣才能通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)自身的價值，是需要財務人員思考的，其實方向已經(jīng)明確，剩下的就是方法了。只要認識到位，方法很多也很簡單。

中國企業(yè)的財務受計劃經(jīng)濟的影響很深，從后端走到前端的難度非常大，近幾年大家都在呼吁財務向管理會計轉(zhuǎn)型，但在國內(nèi)企業(yè)被認同的過程也很緩慢。很多老板和業(yè)務部門都不知道財務工作中還有管理會計一說，大家覺得財務就是算賬報稅管錢的，你們又不懂銷售、技術、生產(chǎn)什么的，只會說這不行那不行的。

甚至連基本的產(chǎn)品定價、合同審核等都不會讓財務參與，可能覺得財務就沒那個水平吧。這些慣有的思維，讓財務向管理會計轉(zhuǎn)型之路變得漫長而又艱難。

最近幾年的大數(shù)據(jù)理念給企業(yè)老板們好好地上了一課，大大小小的企業(yè)都忽然知道數(shù)據(jù)也有用了，這對于財務來說是一件好事，所以建立“數(shù)據(jù)中心”無論怎樣的艱難，還是建議新公司注冊的中小企業(yè)財務主動請纓建立本公司的“數(shù)據(jù)中心”，讓公司對財務重新定位，掌握了所有數(shù)據(jù)，財務向管理會計轉(zhuǎn)型就簡單多了。

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